Un savoir transversal ou une condition humaine ?

Pieter Bruegel l’Ancien, Les Jeux d’enfants, 1560, huile sur bois, 118 × 161 cm, Kunsthistorisches Museum, Vienne.

Un jour, au détour d’une conversation banale, un professeur de géographie déclara avec un sourire las que ses élèves « manquaient de stratégie ». Il ne parlait pas ici de tactique militaire, ni même de planification politique, mais de l’art simple d’apprendre, de s’organiser, de vivre. L’usage de ce mot dans un contexte aussi éloigné de son sens originel ne saurait être anodin. Il disait autre chose : que la stratégie déborde son champ, qu’elle irrigue des territoires insoupçonnés, et que son essence touche à quelque chose de plus profond que les manœuvres guerrières. C’est là que commence notre enquête : comment la stratégie, conçue comme discipline, révèle-t-elle sa perméabilité ? Pourquoi s’insinue-t-elle dans les apprentissages, les sciences humaines, les techniques, et jusqu’à nos gestes quotidiens ? Et qu’est-ce que cela dit de notre nature même ?

Il faut d’abord commencer par dissiper une illusion. La stratégie n’est pas d’abord un savoir. Elle est un acte, ou plutôt une manière d’agir dans l’incertitude. Elle naît là où il faut décider sans connaître entièrement les conséquences. Ce n’est pas la clarté mathématique du raisonnement, mais l’intuition conduite à travers le labyrinthe de la contingence. Si l’on se réfère aux premiers stratèges grecs, ce n’est pas tant leur science qui comptait que leur capacité à lire les signes du réel, à anticiper les mouvements de l’adversaire, à improviser quand les plans s’effondraient. Cela rappelle étrangement ce que font les enfants lorsqu’ils apprennent à parler : ils testent, échouent, ajustent. Ils n’appliquent pas une méthode, ils pratiquent une forme de stratégie d’apprentissage.

On pourrait croire que lier stratégie et apprentissage est une coquetterie intellectuelle. Ce serait ignorer les fondements anthropologiques de toute pédagogie. Apprendre, c’est transformer l’inconnu en familier, en traçant des chemins dans un espace initialement opaque. Cela suppose une organisation du désordre, une méthode dans la tempête. L’enfant, l’étudiant, le chercheur sont tous placés dans des environnements où l’information est trop vaste ou trop complexe pour être maîtrisée immédiatement. Ils doivent donc sélectionner, prioriser, agencer, mémoriser. Bref, agir avec intelligence dans une situation partielle. C’est précisément ce que fait un stratège.

Cela rejoint le paradoxe essentiel de la stratégie : elle n’est jamais entièrement explicable. On peut écrire sur elle, la modéliser, la schématiser, mais elle échappe toujours un peu. Elle ressemble à ces concepts fuyants dont on sent la nécessité mais que l’on ne peut jamais fixer totalement. C’est pourquoi elle se prête mal à l’enseignement théorique pur. Elle doit être vécue. Elle requiert ce que les Grecs appelaient métis : une intelligence fluide, rusée, attentive à l’opportunité, et profondément corporelle. Métis, c’est l’art du filet bien lancé, du mot bien placé, de la posture ajustée. Et c’est, aussi, ce que l’on retrouve dans les formes d’apprentissage les plus efficaces : celles qui combinent rigueur et intuition, imitation et invention.

Ainsi, la stratégie n’est pas une discipline en soi, mais une forme d’intelligence qui traverse les disciplines. Elle est interstitielle. Elle surgit là où il faut articuler plusieurs langages, plusieurs savoirs. Le chirurgien, dans sa salle d’opération, ne se contente pas d’appliquer une procédure ; il doit réagir aux imprévus, modifier son protocole à la lumière d’un saignement inattendu. Le bon politicien ne récite pas un programme, il sent le moment, il adapte sa parole. Le joueur d’échecs ne gagne pas par accumulation de connaissances, mais par leur activation juste au bon moment. En ce sens, la stratégie est l’art de rendre opérant un savoir dans une situation concrète.

Pourquoi alors ne la retrouve-t-on pas partout ? Pourquoi certains domaines, certaines pratiques, semblent-ils échapper à la logique stratégique ? La réponse est peut-être moins simple qu’il n’y paraît. La stratégie suppose un monde peuplé d’autres acteurs, un monde conflictuel ou au moins compétitif. Dans les mathématiques pures, dans la contemplation esthétique, dans la prière mystique, il n’y a pas d’adversaire, pas d’aléa à surmonter, pas d’objectif évolutif. Ces domaines ne relèvent pas d’une logique de l’action, mais de celle de la vérité, de la beauté ou de la foi. Là où il n’y a ni incertitude ni rivalité, la stratégie n’a pas de prise. Elle se retire.

Mais dès que surgit l’incertitude, dès que plusieurs voies s’ouvrent et que le choix engage des conséquences, la stratégie revient. Elle s’impose, non pas comme discipline parmi d’autres, mais comme nécessité pratique. Elle devient, pourrait-on dire, une manière d’habiter le monde. Cela pourrait expliquer pourquoi elle est si difficile à enseigner, à théoriser, à contenir dans des cadres académiques. Elle est trop vivante, trop liée à l’existence pour se laisser enfermer. Le philosophe italien Vico disait que « nous ne connaissons que ce que nous avons fait ». Peut-être ne stratège-t-on bien que ce que l’on a traversé soi-même.

Cela nous conduit à une idée plus radicale : et si la stratégie était inhérente au genre humain ? Si elle n’était pas un savoir acquis, mais une structure anthropologique fondamentale ? Les éthologues nous apprennent que certains animaux développent des comportements rusés, détournent l’attention de leurs prédateurs, simulent des blessures pour protéger leur progéniture. Mais chez l’humain, ces comportements prennent une forme réflexive. L’homme ne ruse pas seulement : il sait qu’il ruse, il anticipe la ruse de l’autre, il construit des systèmes pour penser cette ruse. Il invente donc la stratégie comme langage second de l’action.

C’est peut-être là que réside la singularité humaine : dans cette capacité à rendre l’action intelligente, à réfléchir sur l’agir, à construire des plans dans l’épaisseur du monde. Ce n’est pas un hasard si les plus grands stratèges ont aussi été des écrivains, des penseurs, des pédagogues. Ils savaient que la stratégie ne consiste pas seulement à vaincre, mais à comprendre, à apprendre, à transmettre. De ce point de vue, la stratégie rejoint l’éthique. Car toute stratégie suppose une responsabilité : choisir, c’est toujours engager un avenir. Et toute stratégie révèle une représentation du monde : qui est l’adversaire ? quel est le but ? quelles sont les limites de ce que l’on se permet ? Il n’y a pas de stratégie neutre. Elle est toujours située, donc morale.

C’est pour cela que la stratégie, bien qu’intrinsèquement liée à la science, s’en distingue radicalement. La science cherche la régularité, la prédiction, la reproductibilité. La stratégie cherche la singularité, l’opportunité, l’efficacité. Elle ne rejette pas les données, mais elle les met au service d’une action située. Elle est donc une forme d’intelligence pragmatique, fondée sur une tension entre rigueur et souplesse. Elle ressemble en cela à l’intelligence artisanale décrite par Richard Sennett, celle qui combine savoir-faire, improvisation, et attention aux matières.

Là réside sans doute le cœur de sa perméabilité : la stratégie est partout où l’intelligence rencontre l’action. Et comme notre époque est celle de l’incertitude, de la complexité, des systèmes ouverts, la stratégie revient en force. Non pas comme nostalgie de la guerre, mais comme outil pour penser le multiple. Elle devient une grammaire possible pour habiter un monde fragmenté. Elle permet de penser sans réduire, d’agir sans dogmatisme, de choisir sans illusion de maîtrise.

Mais cette montée en puissance de la stratégie comporte aussi un risque : celui de sa banalisation. À trop vouloir penser stratégiquement, on oublie parfois pourquoi on agit. La stratégie n’est pas une fin en soi. Elle ne vaut que par ce qu’elle sert. Elle doit rester ancrée dans des finalités claires, discutables, humaines. Sinon, elle devient une pure technique de pouvoir, une rationalité froide, une mécanique d’optimisation sans boussole. Il nous faut donc une stratégie de la stratégie : une réflexion sur ses usages, ses limites, ses dangers.

Cela suppose aussi un effort de transmission. Apprendre à penser stratégiquement, ce n’est pas accumuler des modèles, des matrices, des cas pratiques. C’est apprendre à penser le monde dans sa mouvance, à agir dans l’inachevé, à tenir bon dans l’incertain. Cela suppose une formation exigeante, lente, humaniste. Et surtout, cela suppose d’assumer l’idée que toute action stratégique engage plus que soi. Elle est toujours un pari sur le futur.

En fin de compte, la stratégie, dans sa perméabilité même, nous oblige à repenser nos cadres disciplinaires. Elle défie les frontières, elle traverse les savoirs, elle appelle une pensée transversale. Elle nous rappelle que l’action véritable est tissée d’intuition et de responsabilité, d’éthique et de métis.