La stratégie est une tactique étendue, ou l’érosion de la frontière entre deux régimes d’action

Il faudrait peut-être un jour cesser de traiter la stratégie et la tactique comme deux espèces différentes. Cette dichotomie, dont l’origine remonte à la Grèce antique — strategos pour le général, taktiké pour la disposition —, semble avoir survécu par inertie, parce qu’elle arrange les exposés didactiques, les organigrammes et les cartes mentales. Mais elle n’a plus grand sens dès lors qu’on cesse de penser la guerre comme un art hiérarchique figé. Car, dans l’expérience, dans l’analyse des opérations et des dispositifs, la distinction devient plus poreuse, presque fictive. Une tactique réussie devient immédiatement stratégique ; une stratégie sans résolution tactique est une abstraction vaine. Cette continuité suggère non pas une opposition de nature, mais une différence de degré — et plus précisément, de prévisibilité.

La tactique se joue à un temps court. Elle s’adresse à un champ d’action où la réaction de l’adversaire est soit absente, soit contenue. Elle est répétable, parfois scriptée. Elle a une intensité élevée et une profondeur faible. La stratégie, à l’inverse, opère dans l’incertitude, l’étendue et le différé. Elle se développe sur un temps long, dans un champ où les adversaires agissent, réagissent, dévient et résistent. L’enjeu, dès lors, n’est pas de les opposer, mais de comprendre à quel point elles se rejoignent lorsqu’on les pense selon une même logique, et comment le glissement de l’une à l’autre dépend moins du contenu que de la temporalité, du brouillard, et du nombre de coups à venir. C’est précisément ici que les principes formulés par Basil H. Liddell Hart deviennent un fil conducteur rigoureux : car ils valent pour la stratégie, mais s’appliquent tout autant — à condition d’adaptation — à la tactique. Il ne s’agirait alors que d’une question d’échelle.

Prenons le premier principe de Liddell Hart : « diriger l’opération vers un objectif décisif ». À l’échelle stratégique, cela signifie articuler les moyens militaires à un but politique. À l’échelle tactique, c’est la saisie d’un point fort, la neutralisation d’un système, ou la rupture d’un équilibre. Le principe ne change pas : c’est l’ambition, la durée et le niveau de réaction qui varient. Le but décisif d’une manœuvre de flanc dans une bataille locale n’a certes pas la portée d’un encerclement stratégique, mais la structure décisionnelle est identique. Dans The Grand Strategy of the Roman Empire, Edward N. Luttwak notait que Rome, par souci d’économie, construisait ses tactiques en y intégrant une projection stratégique, non pas à travers des plans rigides, mais par la constitution d’un « système d’actions cohérentes ». L’important, pour Luttwak, n’était pas la distinction mais la continuité.

Or, cette continuité repose sur une variable capitale : la prévisibilité. Plus une action est prévisible, moins elle peut prétendre au statut stratégique, car l’adversaire y répondra avec un degré de certitude élevé. Moins elle l’est, plus elle permet de conserver l’initiative, de prendre à revers, de surprendre, voire de détourner la force adverse. La tactique est l’art d’agir lorsque les cartes sont visibles. La stratégie est celle d’agir lorsque la main adverse est couverte. En ce sens, le temps n’est pas seulement une durée, mais un espace de réaction. Une embuscade est une stratégie si elle déjoue l’attention ; elle n’est qu’une tactique si elle est attendue.

Deleuze écrivait dans Différence et Répétition que « la pensée ne se développe que par des différences d’intensité, non par des catégories ». Appliquons cela à notre sujet. Plutôt que de figer stratégie et tactique comme deux catégories militaires, comprenons-les comme des polarités sur un spectre d’action. Le seuil de l’une vers l’autre dépend de la capacité de l’adversaire à perturber, à réagir, à introduire de l’imprévisible. Cela vaut aussi dans la diplomatie, dans l’influence, dans la cybersécurité. Un lobbying intensif sur une période brève, sans réaction apparente, est une tactique. Le même mouvement, intégré à une campagne de long terme visant à créer une dépendance politique, devient stratégique. Le contenu n’a pas changé. Le cadre, si.

Une objection classique consiste à arguer que la stratégie est affaire de finalité politique, tandis que la tactique serait purement opérationnelle. Mais cette opposition se dissout dès qu’on prend au sérieux la mise en cohérence des moyens et des fins. Toute tactique, par effet domino, peut produire des effets politiques. Toute stratégie repose sur une myriade de tactiques adaptables. Dans The Logic of Political Survival, Bruce Bueno de Mesquita démontre que les leaders, pour assurer leur survie, articulent des gestes tactiques (allocations, nominations, décisions ponctuelles) dans une stratégie globale de maintien du pouvoir. Le politique, ici, ne surplombe pas l’action : il en est tissé. La frontière s’estompe.

C’est ici qu’intervient la notion de stratégie géométrique. Nous ne parlons pas de grand strategy — c’est-à-dire la mobilisation totale de tous les instruments de la puissance pour atteindre une finalité nationale. Nous parlons d’un cadre cohérent, localisé, proportionné, qui permet d’imbriquer les moyens dans une architecture efficace, sans déborder. Une stratégie géométrique est fondée sur la cohérence des lignes d’action. Or cette cohérence n’exige pas une hiérarchie des niveaux, mais une compatibilité des rythmes. Une tactique peut s’intégrer à une stratégie si elle partage cette géométrie — cette forme pensée. L’analogie avec la musique serait plus féconde qu’on ne le pense : tempo, tonalité, structure. Une mauvaise note tactique peut faire dissoner l’ensemble. Mais elle n’est pas d’une autre nature.

Cela n’implique pas que la tactique et la stratégie soient interchangeables à volonté. L’enjeu est de penser leur continuité sans effacer leur différence. En matière d’analyse, de planification ou de conduite des opérations, la distinction a une fonction pratique. Mais elle ne doit pas devenir une grille dogmatique. C’est là le danger : croire qu’on peut assigner à chaque action une étiquette définitive, sans voir que dans le réel, tout glisse. Dans Critique de la raison stratégique, Philippe Silberzahn critique justement cette illusion du contrôle absolu dans la planification stratégique : il y voit une croyance quasi religieuse en la capacité à tout prévoir. Or, si la stratégie est plus incertaine, ce n’est pas parce qu’elle est plus complexe, mais parce qu’elle est plus exposée aux rétroactions de l’adversaire.

Cela implique un renversement de perspective. La différence entre tactique et stratégie n’est pas qualitative, mais probabiliste. C’est une question de marge d’erreur, de densité d’événements, de résistance du réel. Il n’y a pas de stratégie sans effet tactique, ni de tactique sans potentiel stratégique. Ce que nous appelons « stratégie » est souvent une tactique réussie qui a dépassé ses intentions initiales. Et inversement, ce que nous nommons « tactique » est parfois une stratégie échouée, réduite à sa simple exécution. Il faudrait ici convoquer Machiavel, non pas comme théoricien du pouvoir, mais comme lecteur aigu des effets secondaires de l’action. Dans Les Discours, il montre que la ruse, la patience, la duplicité — toutes tactiques — deviennent stratégiques par l’effet de contexte. La vertu consiste à savoir les déplacer.

L’autocritique, à ce stade, est indispensable. Un chercheur en stratégie pourrait rétorquer que cette fusion affaiblit la capacité analytique, qu’elle brouille les distinctions nécessaires à l’évaluation, à la doctrine, à la formation. C’est une objection valide. Mais elle repose souvent sur une confusion entre rigueur et rigidité. Penser la continuité, ce n’est pas renoncer à l’analyse, c’est l’affiner. C’est reconnaître que l’on peut — et doit — nommer, différencier, catégoriser, mais que ces distinctions doivent servir le réel, non l’inverse. L’intelligence stratégique réside précisément dans la capacité à naviguer entre les niveaux sans s’y enfermer. En cela, le chercheur ne doit pas produire des grilles, mais des cartes : des outils de lecture souples, adaptables, révisables.

La dernière question, peut-être la plus féconde, est celle du futur. Car nous assistons aujourd’hui à une montée de la transparence, de la surveillance mutuelle, de la médiatisation des conflits, qui rend la stratégie de plus en plus difficile à distinguer de la tactique. Lorsque chaque geste est immédiatement interprété, lorsqu’un tweet peut provoquer une réaction stratégique, lorsque le brouillard de la guerre se lève à chaque mise à jour d’algorithme, que reste-t-il de la dissimulation, du temps long, de l’opacité nécessaire ? Peut-on encore « surprendre » dans un espace saturé d’anticipations ?

Il faut ici risquer une hypothèse. Peut-être entrons-nous dans un monde où la stratégie devient rhizomatique, au sens deleuzien. Un monde où il n’y a plus de centre, plus de hiérarchie fixe, mais des nœuds, des flux, des lignes de fuite. La stratégie n’est plus une structure surplombante, mais un réseau d’agencements tactiques qui s’auto-organisent, se reconfigurent, s’évaluent en temps réel. Ce n’est pas la fin de la stratégie : c’est sa mutation. L’ordre hiérarchique des niveaux pourrait bien être remplacé par une écologie d’actions connectées. Et cela suppose une pensée nouvelle, non plus géométrique, mais topologique.

À condition, bien sûr, de ne pas céder à la fascination du flou. Une pensée rhizomatique de la stratégie ne signifie pas une stratégie sans forme. Elle implique une autre manière de tracer des cohérences, de lire les événements, de combiner les effets. C’est un défi pour les armées, pour les décideurs, pour les chercheurs. Mais c’est aussi une opportunité : celle d’inventer un art de la guerre — ou de la paix — qui sache articuler le prévisible et l’imprévisible, la manœuvre et le sens, la tactique et la vision.